辽宁依托大医院下沉优质医疗资源

       生病了，去基层小医院，很多人可能对疗效不太放心；但如果这家医院是有区域顶尖医院做后盾的“连锁店”，医生是大医院下派的医疗专家呢？

　　医院集团化改革，是辽宁省自2013年起探索深化医改的重要举措。通过以省内两大医院(中国医科大学附属第一医院、中国医科大学附属盛京医院)为主体，建立基层首诊、分级诊疗、双向转诊的就医模式。让大医院集中精力从事急危重症、疑难杂症的救治和医学研究、人才培养，让常见病、多发病的诊疗和急性病恢复期患者的康复在下级医院完成，释放和下沉优质医疗资源，激活基层优势，带动基层发展。

　　“连锁式”管理提升基层医疗水平

　　抚顺市第二医院，一家三级乙等综合性医院。近年来，深陷医院发展缓慢、职工士气低迷的泥潭，贷款筹建的新住院部大楼因多方掣肘而无法实现入住，诊疗、住院环境较差，门诊量一度降至日均百余人次，病房床位使用率不足40%。

　　集团化改革，给这里带来了机遇。

　　2013年6月，中国医科大学附属盛京医院集团成立，抚顺市第二医院以“中国医大盛京医院集团抚顺医院”挂牌接受盛京医院集团全面托管。

　　3个月后，抚顺医院启用新住院部大楼，门诊量较上年同期增长28.7%，出院人数增加47.6%，床位利用率达到96%，业务收入增长72.6%，百姓对医院的认可度快速提高。

　　其实，“仅仅依靠传统的技术帮扶，还不足以让基层医疗卫生机构真正取得老百姓的信任。”辽宁省卫生计生委主任王大南表示，医院集团是紧密联合的实质性利益共同体，主体医院不仅要有针对性地派出学科骨干，同时还要用科学的管理模式引导集团成员医院发展。

　　“医院集团必须由卫生行政部门在严格评估后批准组建，要确保主体医院真正有精力和实力去帮扶基层医院。”王大南说，推动医院集团化改革的关键在于调动主体医院的积极性。主体医院在帮扶成员医院时，首先要明确对方最需要什么，进而制订有针对性的帮扶方案，再合理调配管理和技术资源进行支援。

　　“连锁式”管理也是改革特色。医院以托管方式加入集团后，由集团派员更换法人代表，进行全面接收和管理。董事会是集团最高议事机构，会定期对集团医院的发展运营情况进行诊断和评估，省卫生计生委不定期抽查董事会内容记录，确保改革和运行效果。

　　这样的“连锁店”医院，百姓是否认可？

　　“当前实现分级诊疗的障碍在于患者对小医院医生的水平不信任。”中国医科大学附属盛京医院郭启勇说，而医院集团化释放了大医院的品牌效应，基于同样的品牌管理、同质的医疗服务，老百姓看病就会愿意选择身边这些大医院的“连锁店”。

　　中国医科大学副校长徐克坦言，从短期来看，主体医院的显性利益很少。为了体现责权利的一致，集团主体医院应向成员医院收取一定比例的管理费用。如医大一院集团章程规定，各成员医院每年应向集团支付业务收入环比上一年增加额的2%，作为集团运营管理费。同时，主体医院派出的管理及技术人员劳务费由成员单位支付，标准应高于原单位同级人员待遇。

　　医保支付难地方壁垒难破除

　　辽宁医院集团化改革已经实施了一年的时间，但在推进改革和实际操作阶段却出现了不少问题。相对突出有两个：一是医保跨地区异地转院就诊的情况下出现的支付难问题；二是地方壁垒难破除，不肯让渡部分权力。

　　“一旦需要向上级医院转诊，相同病种再次启动医保需要间隔15天，所以老百姓还是倾向于抬腿就去大医院。”郭启勇说，在同一家医院看病，虽然建立了“连锁式”的管理模式，但是涉及到异地报销，医保不畅的弊端就体现出来了。

　　改革中遇到的另一个障碍是政府部门不愿放权。在医院集团内部，下级医院领导的任命权不再属于当地政府和卫生行政部门，一些部门由此狭隘地认为这意味着当地医院被上级医院“拿走了”。

　　根据辽宁省最终确定的方案，医院集团化改革在确保成员医院资产归属不变、医院性质和功能不变、财政拨款渠道和标准不变、职工身份不变的前提下推动，从而最大限度地打消地方政府主管部门的顾虑。

　　王大南介绍，医院集团合作协议均是由主体医院和成员医院所在地政府或行政主管部门签署，这意味着政府承认集团主体医院有资质和能力代表其行使管理当地医院的职能。地方医院加入医院集团后，隶属关系不变，地方行政主管部门要持续监控成员医院的管理运行指标和医疗质量。

　　“探索公立医院运行新机制需要政府这只‘推手’，政府要做好顶层机制设计，帮助大医院一起破解种种障碍，参与和地方政府的沟通协调，履行好监管职责。”王大南说。